مدیریت زمان؛ ابزاری برای ایجاد زیان انباشته

‌می‌متالز - یادداشت «ایرج فاضل‌بخششی»: در ادامه یادداشت شش کلید طلایی برای ایجاد ناکارآمدی موفق، مدیریت زمان ابزاری مناسب برای یک مدیر است که ناکارآمدی سازمان را با زیان انباشته بیشتر همراه کند.

در سازمان‌ها، معمولاً برای منابع مالی، تجهیزات، مواد اولیه و سرمایه‌گذاری برنامه‌ریزی و کنترل انجام می‌شود؛ اما یکی از ارزشمندترین منابع سازمان، یعنی زمان، اغلب بدون اندازه‌گیری و بدون پاسخ‌گویی مصرف می‌شود. نتیجه آن، نوعی زیان پنهان است که به‌ تدریج انباشته می‌شود و خود را در کاهش بهره‌وری، افزایش هزینه، تأخیر پروژه‌ها و از دست رفتن فرصت‌های اقتصادی نشان می‌دهد.

هر نفرساعت کاری که بدون ایجاد ارزش از دست می‌رود، بخشی از ظرفیت اقتصادی سازمان است. انتظار پشت اتاق مدیران، معطل ماندن برای امضا و تصمیم، تأخیر در پاسخ‌گویی، جلسات بدون خروجی، بروکراسی، دوباره‌کاری و تصمیم‌هایی که دائماً به آینده موکول می‌شوند، همگی از همین سرمایه مصرف می‌کنند.

یکی از نشانه‌های مدیریت ناکارآمد، تبدیل شدن «انتظار» به بخشی از زندگی روزمره سازمان است. کارشناسان و مدیران ساعت‌ها پشت اتاق مدیرعامل منتظر می‌مانند؛ نامه‌ها در انتظار امضا باقی می‌مانند و تصمیم‌ها در مسیر سلسله‌مراتب اداری متوقف می‌شوند.

در چنین سازمانی، گاهی این تصور شکل می‌گیرد که زمان مدیرعامل و مدیران ارشد ارزشمندتر از زمان سایر کارکنان است. کارشناس باید منتظر بماند تا مدیر فرصت کند و تأخیر مدیر به‌ عنوان هزینه سازمان دیده نمی‌شود.

این نگاه، به‌ تدریج فرهنگ «انتظار برای تصمیم» را جایگزین «اقدام و مسوولیت‌پذیری» می‌کند.

بیشتر جلسات مدیریتی نمونه آشکار دیگری از اتلاف زمان هستند. گاهی مدیرعامل برای جلسه ساعت مشخصی تعیین می‌کند، اما وی تا حضور آخرین نفر وارد جلسه نمی‌شود؛ با این تصور که با تاخیر حضور جایگاه خود و اهمیت جلسه و وقت‌شناسی را به دیگران یادآوری کند. اما در عمل زمان مدیرعامل و تمام مدیران و کارشناسان حاضر نیز متوقف می‌شود و چندین نفرساعت از ظرفیت سازمان از بین می‌رود. اگر چنین رفتاری در جلسات متعدد تکرار شود، مجموع آن در طول یک سال می‌تواند به صد‌ها یا هزاران نفرساعت برسد.

در بسیاری از موارد، مشکل تنها تأخیر در آغاز جلسه نیست. جلسه بدون هدف و خروجی روشن برگزار می‌شود، زمان جلسه مدیریت نمی‌شود و بخشی از آن به موضوعات خارج از دستور جلسه، مطالب غیرمرتبط یا سخنرانی‌های عمومی اختصاص می‌یابد. در پایان نیز ممکن است تصمیمی گرفته نشود و موضوع به جلسه بعد موکول شود.

جلسه‌ای که تصمیم ایجاد نمی‌کند، در بهترین حالت باید کوتاه باشد و جلسه‌ای که قرار است تصمیم ایجاد کند، باید هدف، زمان و خروجی مشخص داشته باشد.

زمان از دست‌رفته، هزینه واقعی دارد.

ممکن است اتلاف چند دقیقه در یک جلسه یا چند ساعت انتظار یک کارشناس، در نگاه اول هزینه مهمی به نظر نرسد؛ اما وقتی این زمان در تعداد افراد، روز‌های کاری و ماه‌ها و سال‌های فعالیت سازمان ضرب شود، به رقم قابل‌توجهی تبدیل می‌شود.

هزینه واقعی زمان تلف‌شده فقط حقوق کارکنان نیست. سازمان برای ایجاد یک ساعت ارزش اقتصادی، باید هزینه حقوق، بیمه، ساختمان، تجهیزات، مدیریت و سایر هزینه‌های جاری را نیز پرداخت کند. مهم‌تر از آن، درآمد خالصی که می‌توانست توسط آن زمان ایجاد شود نیز از دست می‌رود؛ بنابراین سازمان برای جبران زمان تلف‌شده، ناچار است از محل فعالیت اقتصادی خود درآمد بیشتری ایجاد کند. هر چه حاشیه سود سازمان پایین‌تر باشد، برای جبران یک مقدار مشخص اتلاف زمان، درآمد بیشتری لازم است.

به همین دلیل، حتی مقدار نسبتاً کوچکی از اتلاف وقت روزانه می‌تواند در مقیاس سالانه به زیانی بسیار بزرگ‌تر از آنچه در نگاه اول تصور می‌شود تبدیل شود.

اتلاف زمان فقط در انتظار و جلسه اتفاق نمی‌افتد. یکی از پرهزینه‌ترین اشکال آن، عدم تصمیم‌گیری است.

نامه‌ها در انتظار امضا می‌ماند؛ کارشناس منتظر نظر مدیر است؛ مدیر منتظر تصمیم مدیرعامل می‌ماند و پروژه در انتظار جلسه بعدی متوقف می‌شود.

در این وضعیت، ممکن است همه افراد مشغول باشند، اما سازمان حرکت نکند.

تمرکز بیش از حد اختیار در یک نقطه، یکی از عوامل اصلی ایجاد این گلوگاه است. اگر مدیرعامل یا مدیر ارشد بخواهد درباره تعداد زیادی از موضوعات جزئی نیز شخصاً تصمیم بگیرد، عملاً به گلوگاه سازمان تبدیل می‌شود.

مدیریت کارآمد به معنای آن نیست که همه تصمیم‌ها به بالاترین سطح منتقل شوند؛ بلکه به معنای ایجاد سازوکاری است که هر تصمیم در پایین‌ترین سطح ممکن و در بالاترین سطح مسوولیت‌پذیری گرفته شود.

بخش قابل‌توجهی از هزینه ناشی از اتلاف زمان، در حسابداری با عنوان «زیان زمان» ثبت نمی‌شود؛ اما در واقع از همان منابع مالی شرکت پرداخت می‌شود. این زیان در نهایت خود را در کاهش سود، افزایش هزینه، تأخیر پروژه، کاهش بهره‌وری، از دست رفتن فرصت‌های تجاری، دوباره‌کاری و کاهش سرعت رشد سازمان نشان می‌دهد.

به همین دلیل، مدیریت زمان نباید موضوعی تشریفاتی یا صرفاً مربوط به نظم شخصی مدیران تلقی شود. مدیریت زمان، بخشی از مدیریت سرمایه و سودآوری سازمان است.

اگر قرار است وقت‌شناسی، پاسخ‌گویی و احترام به زمان به یک ارزش سازمانی تبدیل شود، باید از بالاترین سطح آغاز شود.

جلسه باید در زمان مقرر شروع شود؛ دستور جلسه باید روشن باشد؛ زمان جلسه باید کنترل شود؛ موضوعات حاشیه‌ای نباید جایگزین دستور جلسه شوند؛ تصمیم باید در همان سطحی که اختیار و مسوولیت وجود دارد گرفته شود و اجرای آن نیز مسوول و زمان مشخص داشته باشد.

مدیرعامل نباید گلوگاه تصمیم‌گیری سازمان باشد و اتاق مدیرعامل نباید اتاق انتظار سازمان شود.

در نهایت، مدیریت زمان فقط مدیریت ساعت و تقویم نیست؛ مدیریت ظرفیت خلق ارزش سازمان است.

هر دقیقه‌ای که بدون دلیل از دست می‌رود، هر تصمیمی که بی‌دلیل به تعویق می‌افتد و هر نفرساعتی که بدون خروجی مصرف می‌شود، بخشی از سرمایه سازمان را می‌سوزاند. زیان انباشته همیشه از هزینه‌ای که پرداخت کرده‌ایم ایجاد نمی‌شود؛ گاهی از ارزش‌هایی ایجاد می‌شود که می‌توانستیم خلق کنیم و نکردیم و زمان، تنها سرمایه‌ای است که پس از مصرف، امکان بازگشت ندارد.